Quand deux marques vendent exactement le même produit au même prix, l’expérience promise est, selon Pine et Gilmore, ce qui vous fait opter pour un produit plutôt qu’un autre.

Bienvenue à l’ère de l’économie expérientielle !

D’une économie de services centrée sur la valeur d’usage, nous serions passés à une économie expérientielle centrée sur la valeur émotionnelle; les parcs d’attraction étant les emblèmes de ce nouveau paradigme.

Qu’est-ce que l’expérience ?

Vaste sujet, non ?

Selon le petit Robert, l’expérience est le fait d’éprouver qqch, considéré comme un élargissement ou un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes. Il s’agirait donc d’une mise en relation entre un sujet et quelque chose qui serait source d’enrichissement, de connaissance, de réflexion, de recherche… pour le sujet.

Aujourd’hui, l’expérience client est très souvent réduite au marketing expérientiel voire au marketing sensoriel. Les consommateurs sont engagés dans des expériences inoubliables voire extraordinaires sollicitant leurs 5 sens. Pionnière du marketing sensoriel, l’enseigne Nature & Découverte a mis en place dans ses magasins tout un dispositif visant à stimuler les 5 sens : la vue stimulée par la disposition des objets,  l’ouïe par la diffusion de musiques d’ambiance relaxantes, l’odorat par la diffusion d’huiles essentielles…

L’expérience client se résume-telle aux émotions ?

Quid des dimensions sociales : l’interaction avec d’autres participants lors d’un concert ou d’une projection de film ne contribue-t-elle pas à enrichir mon expérience ?

Quid des dimensions cognitives : lorsque je regarde un tableau de Seurat, la connaissance que j’ai du courant néo-impressionniste qui me permet de mieux décrypter le tableau, ne contribue-t-elle pas à enrichir mon expérience ?

Le tourisme expérientiel, émanation du marketing expérientiel

Raids urbains, visite de la Vallée de l’Eure à bord d’un train ancien, chasse aux trésors,… ; les territoires rivalisant de créativité pour proposer des aventures toutes aussi sensationnelles qu’en rupture avec le quotidien et la réalité des territoires et de leurs habitants.
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A côté de cela, on assiste, dans le secteur du tourisme, à l’explosion d’une économie collaborative qui irrigue toutes ses composantes : hébergement (AirBnB, Bedy Casa, GuestToGuest…), transports (Blablacar, covoiturage-libre.fr…), activités (vayable, Peek, Tripnco, Touristlink…). Outre le facteur coût, le succès de cette économie est largement dû au développement d’une offre non standardisée répondant à une certaine demande d’authenticité et d’hyper personnalisation des expériences de visite.

Le développement de cette économie cristallise plusieurs phénomènes marquants :

  • l’accélération de la démocratisation des voyages et la démultiplication des occasions de voyage,
  • la volonté des voyageurs de sortir des sentiers battus,
  • l’hyper personnalisation des séjours.

En somme, on observe une forme de contraction de l’espace et du temps qui séparent le visiteur du visité et à la très nette volonté des voyageurs d’être davantage producteurs de leurs expériences de voyages.

Les acteurs traditionnels du tourisme peuvent-ils enrayer l’ubérisation de leur secteur?

Le terme vient de la startup américaine Uber qui met en relation directe les chauffeurs de taxis et les clients potentiels via une plateforme numérique. L’entreprise est l’un des symboles du bouleversement de l’économie traditionnelle par le digital. L’ubérisation désigne, ainsi, l’arrivée dans un secteur de nouveaux entrants, notamment de startups bouleversant les acteurs traditionnels. Face à cette économie disruptive, les acteurs traditionnels oscillent entre rejet et fascination mais peinent à trouver les réponses adéquates pour exister à côté de ces nouveaux acteurs.

Toutefois, le développement de cette économie collaborative à l’échelle d’une destination touristique présente, selon moi, au moins 2 inconvénients :

  • l’éclatement de l’offre et de fait son manque de visibilité auprès de la cible ; aucune plateforme ne permettant d’accéder à l’offre proposée au niveau de la destination qu’elle provienne d’acteurs « traditionnels » ou de sites collaboratifs ;
  • l’hétérogénéité de la qualité des services et l’absence de garanties quant à cette qualité qui peut, à terme, avoir un impact négatif sur la perception de la destination.

Dans cette optique, les acteurs du tourisme, et notamment les institutionnels du tourisme n’ont-ils pas un rôle à jouer dans la fédération et la fiabilisation de cette offre, à travers un modèle de « Destination plateforme » ?

La Destination « plateforme », kézaco ?

Inventées par Tim O’Reilly, la formule « Government as a platform » désigne la mise en place par l’Etat ou une administration publique d’un dispositif qui lui permettrait de capter “la valeur de la multitude”, telle une place de marché, notamment autour de la réutilisation des données publiques. Pour cela, Tim O’Reilly prend en exemple les grands géants du net tels Apple, Amazon, Ebay, Wikipedia, Facebook… dont une grande partie du succès provient de leur capacité à favoriser ou à s’ouvrir aux productions d’acteurs externes.

Dans ce cadre, l’Etat et les organisations publiques jouent un rôle central pour :

  • organiser la coexistence de tous les acteurs qu’ils soient publics, privés ou associatifs,
  • permettre la participation active des publics dans la conception des services,
  • définir et veiller au respect des règles de partage et d’ouverture des données définies,
  • garantir aux utilisateurs la sécurité et la confiance indispensables quant aux données collectées.

Si on transpose cela au tourisme, ne pourrait-on pas imaginer une destination “plateforme” ?

  • portée par les acteurs institutionnels en étroite collaboration avec les autres parties prenantes de la destination (associations, opérateurs privés…);
  • qui accompagnerait le développement des offres et leur adaptation au marché (création de nouvelles offres, agrégation d’offres, ajustements…), notamment en facilitant les échanges et les interactions entre les différentes parties prenantes (acteurs publics, opérateurs privés et visiteurs) ;
  • qui favoriserait l’accès et la réutilisation des données touristiques issues des SIT;
  • qui faciliterait les expérimentations autour des nouveaux services créés avant mise sur le marché;
  • qui s’assurerait de la qualité des services et du respect des données collectées;
  • qui rendrait visible l’ensemble de l’offre à travers une sorte de “Destination Store” à la manière d’un Apple.

Lorsque l’on analyse la stratégie “Business Model Regeneration by Esprit de Picardie”,  on se dit que la perspective d’une “Destination Plateforme” n’est pas loin.